La urgencia que sofoca la estrategia
Hay organizaciones que trabajan como si siempre faltara un minuto. No por falta de talento, sino porque la ansiedad se volvió su forma de coordinar: el principio silencioso que organiza prioridades y decisiones sin que nadie lo declare.
Edgar Schein lo describe así: los sistemas funcionan según las ansiedades que aprendieron a gestionar, no según los valores que proclaman. Lo que empezó como reacción al contexto se convierte en estructura operativa. Y cuando la ansiedad pasa a ser método, la urgencia sofoca la estrategia.
El motor de la aceleración: ¿Por qué ocurre?
La aceleración no nace de la torpeza, sino de cuatro fuerzas que se superponen:
1) El contexto presiona: Plazos, competencia e incertidumbre.
2) La arquitectura interna no alcanza: No hay filtros para procesar esa presión.
3) La ansiedad se vuelve método: Ella coordina y decide ante el vacío de orden.
4) La comprensión demanda un tiempo que el sistema siente que no puede permitirse.
El peligro real es confundir urgencia estratégica con agitación operativa. La urgencia es velocidad con dirección; la agitación es un bajo rendimiento de la energía: se quema un esfuerzo masivo para obtener un resultado mediocre. La ansiedad no es mala porque “duele”, es mala porque es ineficiente.
El punto crítico no es emocional: es arquitectónico
Los datos globales muestran que más del 50% de los managers reportan burnout (HBR, 2023). Este dato no es solo un problema de salud; es un indicador de falla del sistema. El burnout es el humo de un motor que está mal diseñado y funcionando a revoluciones que no puede sostener.
El liderazgo no controla el contexto, pero controla la forma de procesarlo. Una organización no copia la emoción de sus líderes: copia su modo de decidir. Y cuando esa forma se apoya más en el ritmo que en la lectura precisa, el sistema solo sabe hacer una cosa para compensar: acelerar.
Una organización pos-ansiedad no necesita menos ambición, necesita una arquitectura mínima. No se trata de agregar burocracia, sino de instalar protocolos de filtrado: criterios claros que permitan procesar la urgencia sin perder la dirección. No es ir más lento; es dejar de chocar.
No es un problema de desempeño; es un problema de diseño.
¿Dónde tu organización está respondiendo a la presión con velocidad, pero no con comprensión?
Un mapa breve para identificar si la ansiedad ya organiza tu sistema:
_ Prioridades volátiles: Cambian más por presión externa que por acuerdos internos.
_ Agitación sin avance: La velocidad es alta, pero la claridad no aparece.
_ Re-trabajo constante: Se corrige más de lo que se comprende.
_ Discusiones circulares: Los mismos temas reaparecen porque no se procesaron de fondo.
_ Cansancio estructural: El equipo está agotado por la forma en que se trabaja.
Lectura sugerida:
Organizational Culture and Leadership, de Edgar Schein. Este libro demuestra que las organizaciones no operan según los valores que declaran, sino según las ansiedades que aprendieron a manejar. Cuando esas ansiedades se vuelven rituales y decisiones automáticas, la cultura pasa a ser la forma en que realmente se actúa. Entender este mecanismo permite ver por qué un sistema funciona como funciona, incluso cuando nadie lo diseñó así.
Referencias:
_ Harvard Business Review (2023): “More Than 50% of Managers Feel Burned Out”. Datos sobre la falla estructural en los mandos medios.
_ Peter Drucker: “Managing in Turbulent Times”. Una advertencia vigente sobre el peligro de usar herramientas obsoletas en contextos nuevos.
